はてなキーワード: 年功序列とは
文章は「早期退職が短期的に財務合理性をもつ」と冷静に記述しているが、ここには経営陣自身の戦略的無能さが覆い隠されている。
本来、経営とは単年度の損益勘定ではなく、「人材を通じて知の蓄積を再生産するシステム」を構築することである。にもかかわらず、多くの日本企業の経営層は次のような欠陥を露呈している。
ベテラン社員の賃金を「生産性との乖離」とみなし、即時的コストカットに走る発想は、経営が“教育投資”や“内部知の継承”という本質を理解していない証拠である。
欧米の成功企業では、熟練人材は若手育成・組織文化の維持装置として位置づけられ、その貢献は「見えない生産性」として定量・定性の両面から評価される。日本企業の経営陣はこの非定量的価値を可視化する能力を欠いている。
経営層は、バランスシートの改善を株主・監査対応の「儀式」として遂行する一方で、長期的な技術競争力・市場再定義に向けた構想力を欠く。
結果として、合理性の名のもとに人材を切り捨て、10年後に再び同じ構造的問題に陥る「リストラ再帰現象」を繰り返す。これは経営判断ではなく、思考停止の制度運用に過ぎない。
近年の大企業では、財務・法務・経営企画といった「調整型エリート」が経営陣に集中し、現場知を持つ実務者が排除されている。そのため、人的資本の質や現場の専門性を評価する基準が存在せず、「人を数字で削る」以外の手段を持たない。
要するに、経営の知的怠慢が、制度的惰性を装って正当化されているのである。
文章はフランスやアメリカの「複線型・フラット型」モデルを理想的に描くが、見落としているのはエリート教育そのものの構造的欠陥である。
すなわち、現代日本では「グローバル基準」を参照しても、その前提となる評価制度・教育体系が劣化した模倣物に過ぎない。
フランスのグランゼコールや米国のMBAは、単なる専門訓練ではなく「社会設計者」としての責任倫理を育てる。
一方、日本のエリート教育は、東大・慶應・一橋などの学歴的篩い分けを通じて、「既存秩序の維持装置」を生産するにとどまっている。結果として、システムを批判的に再設計する知的能力を持つ人材が枯渇している。
エリート層が自らと同じ価値観・履歴（学歴・官僚的行動様式）をもつ人材のみを昇進させる構造が、企業内の思考多様性を奪っている。
その結果、制度疲労を是正するイノベーションが内部からは生まれず、「成果主義」や「フラット化」も形式的スローガンに終わる。
実際、外資模倣型の成果評価制度を導入しても、評価する側の知的基盤が旧来の年功文化に依存しているため、制度だけが輸入され、文化が輸入されない。
日本のエリート教育は“効率と管理”を学ばせるが、“責任と再設計”を教えない。
したがって、経営陣が「合理的なリストラ」を実施するとき、それが組織文化の破壊・技能伝承の断絶・心理的安全性の喪失を招くという倫理的コストを認識できない。
このレポートは制度構造（年功序列・賃金カーブ）を問題の中心に据えているが、より根源的な問題は制度を運用する人間の知的劣化である。
経営陣が「制度に依存し、制度を批判的に再構築できない」状態に陥っている限り、どんな制度改革も形骸化する。
持続可能な雇用制度の前提は、「持続可能な思考」を行う人材層の育成である。
それは、教育・採用・評価のすべての局面で、短期的成果よりも構想力・倫理・公共性を評価する文化を取り戻すことでしか達成されない。
日本を代表する大企業において、50代の社員が直面する「無言の退職圧力」は、もはや例外的な事象ではなく、構造的な問題として常態化している。長年の経験と専門性を蓄積したベテラン人材を早期に手放し、その一方で育成に10年という歳月を要する未経験の新卒者を採用する──この一見不合理なサイクルは、なぜ繰り返されるのか。本レポートは、この問題の背景にある経済的力学と制度的欠陥を解き明かし、日本企業が直面する人事制度の根本課題に対する処方箋を提示することを目的とする。
この問題の核心には、見過ごすことのできない重大なパラドックスが存在する。
この矛盾した人材サイクルの根本原因は、個々の企業の経営判断ミスという表層的な問題ではない。それは、日本型雇用システムに深く根ざした「年功序列型」の賃金体系そのものに内在する構造的欠陥なのである。次章では、この矛盾を生み出す経済的メカニズムを詳述する。
持続的なリストラのサイクルは、経営の非情さの表れというより、むしろ伝統的な日本型報酬モデルに組み込まれた、根深い経済的ロジックの症状である。中高年社員の早期退職を促す構造は、短期的な財務改善という抗いがたい「誘惑」を経営陣に提示する一方で、長期的な人的資本を蝕む罠となっているのだ。
問題の根源は、多くの日本企業において、中高年社員の賃金水準が本人の生産性を大きく上回ってしまう「高すぎる給与」にある。具体的には、以下のような水準が常態化している。
この報酬と貢献の危険な乖離は、労働経済学の「レイザーの法則」によって理論的に説明できる。この法則によれば、年功序列賃金は社員のキャリアを二つのフェーズに分断する。
この報酬と貢献のデカップリングこそが、早期退職を促す構造の核心である。壮年期以降の社員を早期に退職させることが、企業にとって「膨大な利益」をもたらす財務的ロジックがここに成立する。
1. 退職金のコスト: 早期退職優遇制度では、退職金に「30ヶ月分」程度の給与が上乗せされるのが一般的である。
2. 雇用継続のコスト: 一方で、高給与の50代社員を1年間雇用し続けるための総コストは、基本給（12ヶ月）に加え、賞与、高額な社会保険料、その他経費を含めると、給与の「24～25ヶ月分」に相当する。
3. 結論: つまり、30ヶ月分の退職金は、実質的にわずか「1年3ヶ月分」程度の雇用コストでしかない。この計算に基づけば、50歳で社員を退職させることで、定年となる65歳までの残り15年分の莫大な人件費を削減できることになる。この財務的インパクトが、経営陣にとって短期的なバランスシート改善を優先し、経験豊富な人材の維持という長期的な視点を犠牲にする、強力かつ危険な誘惑となっているのだ。
しかし、この短期的な経済合理性は、深刻な副作用を伴う。かつて大規模なリストラを行ったパナソニックが、15年の時を経て再び同様のリストラを繰り返している事実は、このモデルが持続不可能であることを象徴している。この負のサイクルを断ち切るためには、問題の根源である日本の給与構造そのものにメスを入れる必要がある。
日本の賃金に関する議論は、「日本の平均給与は低い」という、統計がもたらす「罠」にしばしば陥りがちである。本章では、この誤解を解き明かし、急峻な年功カーブが一部の大企業特有の問題ではなく、日本の中堅・大企業に共通する構造的課題であることを論証する。
世間一般で語られる「低い平均給与」の根拠とされる統計データは、意図せずして実態を著しく歪めている。これらの数値は、人事戦略を構築する上で根本的に誤解を招くものであり、一種の「インチキ」と言わざるを得ない。
これらの統計からパートタイマー等の影響を除外し、フルタイムで働く男性の賃金カーブに焦点を当てると、全く異なる実態が浮かび上がる。学歴（高卒・中卒含む）や地域を問わない全国の平均値ですら、50代の平均年収は700万円に達する。これを大卒の正社員に限定すれば、さらに100万円程度上乗せされるのが実情だ。これは、日本の賃金体系が年齢と共に急勾配で上昇する、典型的な年功序列型であることを明確に示している。
では、この構造的問題はどの規模の企業に当てはまるのか。我々の分析は、明確な境界線を明らかにしている。
この分析が示すのは、この問題が一部の巨大企業に限定されたものではなく、日本の企業アーキテクチャに組み込まれたシステム上の欠陥であるという事実だ。したがって、この課題の解決策を模索する上で、グローバルな標準との比較はもはや単に有益であるだけでなく、不可欠なプロセスなのである。
日本型雇用システムの構造的課題を克服するためには、国内の常識に囚われず、海外の先進的な雇用モデルを比較分析することが極めて重要である。フランスやアメリカの事例は、日本の年功序列型とは全く異なる賃金思想を示しており、我々が目指すべき改革の方向性を明確に示唆している。
フランスの賃金体系は、エリート層と一般層でキャリアパスと給与モデルが明確に分離された「複線型」を特徴とする。
アメリカの賃金体系も、大多数の労働者においては同様の傾向を示す。中央値に位置する労働者の場合、賃金の伸びは30歳から40歳までの期間に集中し、40歳以降の給与はほぼ横ばい（フラット）となる。給与が青天井で上がり続けるのは、ごく一部のトップエリート層に限定されるのだ。
フランスとアメリカ、二つの先進国の事例から導き出される示唆は、極めて明確である。それは、「一部のエリート層を除き、大多数の労働者の賃金カーブは若いうちに頭打ちとなり、その後はフラットに推移する」という共通の原則だ。このモデルは、年齢給による人件費の高騰を防ぎ、長期的な雇用安定を可能にする基盤となっている。このグローバルスタンダードを参考に、次章では日本が目指すべき具体的な人事制度改革案を提言する。
これまでの分析で明らかになった構造的課題を解決するためには、小手先の対策では不十分である。我々が取るべき唯一の持続可能な道は、戦略的な転換、すなわち「年功序列型賃金から、成果と役割に応じたフラットな賃金体系への移行」である。本レポートが提示する核心的な提言は、この移行を断行することに尽きる。その具体的なモデルケースとして、「年収700万円での頭打ち」を一つのベンチマークとすることを提案する。
この新しい賃金モデルは、単なるコスト削減策ではなく、企業の競争力と従業員のエンゲージメントを同時に向上させる、多面的なメリットをもたらす。
この改革は、単なる賃金制度の変更に留まらない。それは日本人の働き方、キャリア観、そして社会全体のあり方を変革し、持続可能なタレントパイプラインを構築する大きなポテンシャルを秘めている。
本レポートを通じて明らかになったように、日本の中高年雇用問題の根本原因は、個々の社員の能力や意欲の欠如では断じてない。その本質は、経済成長期を前提に設計され、現代の環境には全く適合しなくなった年功序列型の賃金システムそのものにある。
この本質的な課題を前に、我々は議論の焦点を大きく転換させねばならない。「定年後の再雇用」や「中高年のリスキリング」といった対症療法的な議論から、「そもそも定年を意識することなく、誰もが安心して長く働き続けられる雇用・賃金体系をいかにして構築するか」という、より本質的な議論へとシフトしなければ、この問題が解決することはない。
真の「雇用安定」とは、単に一つの企業に長く在籍できることではない。それは、年齢に関わらず、社員一人ひとりが自らの能力と経験を最大限に発揮し、その貢献に対して公正な処遇を受けながら、社会の一員として長く活躍し続けられるシステムである。この新しい定義に基づき、持続可能で、かつ働くすべての人々にとって公平な人事制度を構築することこそ、現代の日本企業に課せられた最も重要な戦略的責務である。
「45歳を過ぎて本当に全然仕事ができなくなった。本当の本当に何も出来ん。MTGの前日とかに間に合わせの資料を必死に作ってそれでなんとか誤魔化してるだけ。あとはぼーっとしてるか頭かきむしってるだけで殆ど何もしてない。10年前の百分の1くらいのパフォーマンスしか出ない。客先がいい人で今のところ叱られてもいないけど多分その内見捨てられる。どうすりゃいいんだ」
この実体験的証言は、現代日本のミドルエイジ労働者が直面する深刻な職業能力衰退現象を如実に表している。本稿では、この現象を単純な個人的問題として捉えるのではなく、日本型雇用システムの構造的特性、組織社会学的要因、認知心理学的メカニズム、および労働経済学的背景を統合的に分析し、その本質的メカニズムを明らかにする。
---
労働政策研究・研修機構（2010）は、中年期が「仕事の負荷の増大や能力の停滞と限界感等が生じる時期」であり、これらへの対応を誤ると「諦めや思考停止」、「会社への過度の依存」を生じかねないことを指摘している。この現象は、清家（2011）が論じる日本的雇用慣行の相互補完性—（1）年功賃金、（2）終身雇用、（3）企業別労働組合—が現代の経済環境変化に適応できない構造的矛盾として現れている。
特に重要なのは、年功序列と終身雇用の相互補完性である。Milgrom and Roberts（1992）の内部労働市場理論が示すように、複数の雇用慣行間の相互補完性は制度の安定性をもたらすが、同時に変化への抵抗力も生み出す。これにより、45歳前後の労働者は既存のスキルセットでの成功体験に依存し続ける一方で、急速な技術変化や職務要求の変化に適応できない状況に陥る。
パーソル総合研究所（2017）の大規模調査（n=2,300）は、「42.5歳」で出世意欲が「出世したい」から「出世したいと思わない」に逆転し、「45.5歳」でキャリアの終わりを意識する転換点を迎えることを実証的に明らかにしている。さらに同調査では、50-51歳でジョブパフォーマンスが最も落ち込み、50代前半で会社満足度が最低値を示すことが確認されている。
この現象は、Lehman（1953）が技術者を対象とした古典的研究で発見した「30歳代前半で業績がピークに達し、その後は低下していく」パターンの現代版として理解できる。ただし、同一年齢内での業績評価の分散が大きいことから、年齢自体が自動的に能力低下を引き起こすのではなく、職務関連要因（仕事の割当の複雑性と挑戦性）が業績と密接に関係していることが明らかになっている
---
パーソル総合研究所（2022）は、ミドル・シニア層のパフォーマンス低下について5つのギャップを特定している：
1. 意欲のギャップ：役職定年などで肩書を失って意欲が落ちる
2. 期待のギャップ：期待される業務と理想とする業務に差がある
3. 成果のギャップ：出している成果と求められる成果に差がある
これらのギャップは相互に影響し合い、学習性無力感（Learned Helplessness）（Seligman, 1972）の状態を引き起こす。特に重要なのは、「働く意欲がない」状態ではなく「働けない状態」に陥っているという点である。
橋本・玄田（2023）の分析によれば、50-59歳層では職業スキル（ケア・科学技術・分析）すべてについて負の方向に移転しており、60歳以降では前職より平均2-4ポイント低いスキル水準での就業を余儀なくされている。これは単なる転職時の条件悪化ではなく、蓄積されたスキルの市場価値の急速な減衰を示している。
特に、定年や家族理由、健康上の理由を含む非自発的離職において、スキル水準の低下が顕著に現れることが統計的に確認されている。これは、冒頭の証言にある「10年前の百分の1くらいのパフォーマンス」という主観的体験と一致している。
---
労働政策研究・研修機構（2022）の分析では、ミドルエイジ層（35-54歳）の転職において、これまでの経験が活かせない業務や、新しいスキルが求められる環境への適応困難が主要な問題として浮上している。この適応困難は、単純なスキル不足ではなく、職業アイデンティティの再構築を伴う複雑な心理的プロセスである。
パーソル総合研究所（2023）の調査では、ミドル・シニア就業者の70.1%が「何歳になっても学び続ける必要がある時代だ」と認識している一方で、実際に学び直しを行っているのは14.4%に留まっている。この認識と実行の乖離は、「金銭的・時間的余裕のなさ」（30%超）と「学ぶ対象や学ぶ方法のわからなさ」（約20%）に起因している。
興味深いことに、学び直し層の年収は平均642万円（50-54歳）と高く、「高年収の職業についているため学んでいる」「過去の学び直しが年収を高めた」という双方向の因果関係の存在が示唆されている。
---
梅崎・藤本（2021）は、日本的雇用システムが「継続的に長く務められる日本人男性だけにとって優位な制度」であったが、「女性や外国人のような本来従業員として期待される人材を逃してきた」と分析している。この分析は、同システムが特定の人口動態的特性を前提として設計されており、その前提が変化した際の適応力の欠如を示している。
厚生労働省（2013）の分析では、日本的雇用システムの課題として正規雇用と非正規雇用の二極化が指摘されている。45歳以降の労働者は、従来の正規雇用の枠組みでは価値を認められにくい一方で、非正規雇用への移行は大幅な処遇低下を伴うため、中間的な働き方の選択肢が限定されている。
---
パーソル総合研究所（2017）の詳細な分析では、50-51歳でジョブパフォーマンスが最も落ち込むことが5つの指標（「任された役割を果たしている」「担当業務の責任を果たしている」「仕事でパフォーマンスを発揮している」「会社から求められる仕事の成果を出している」「仕事の評価に直接影響する活動には関与している」）で一貫して確認されている。
同研究所（2023）の推定では、学び直しを行わないミドル・シニア正社員と比較して、学び直し実施者の個人年収は平均+12万円、3年以上の継続的学び直しでは+30万円の差が生じている。この結果は、継続的な能力開発の経済的効果を定量的に示している。
---
Becker（1964）の人的資本理論に基づけば、45歳以降の労働者の価値低下は、企業特殊技能（firm-specific skills）への過度の依存と一般技能（general skills）の相対的軽視の結果として理解できる。パーソル総合研究所（2024）の分析では、転機における学習度合い（「転機学習度合い」）が学歴に関係なく、個人年収や職位と正の相関を示すことが確認されている。
Argyris and Schön（1978）のダブル・ループ学習理論の観点から、ミドル・シニア層の活性化には既存の行動パターンや価値観の根本的な見直しが必要である。パーソル総合研究所（2022）が指摘するように、「管理職が気合と根性で指導しろ」とは言えず、心理学などのロジックを考慮したコミュニケーションが必要である。
---
内閣府（2023）の推計によれば、2025年には65歳以上人口が総人口の30%を超える超高齢社会が到来する。この状況下で、40-60代の生産性低下は国家レベルの競争力低下に直結する。OECD（2023）の報告書でも、中高年労働者のパフォーマンス維持が先進国共通の課題として位置づけられている。
労働政策研究・研修機構（2022）は、ミドルエイジ層の能力開発について、「アップスキリング」（現在の仕事関連）と「リスキリング」（転職・キャリアチェンジ関連）の体系的な区別の重要性を指摘している。前者が71.1%、後者が47.0%という実施率の差は、既存職務への適応に偏重した能力開発の現状を示している。jil+1
---
本稿の分析により、45歳前後のサラリーマンが経験する能力低下現象は、以下の多層的要因の相互作用として理解されるべきことが明らかになった：
冒頭の証言にある「間に合わせの資料で誤魔化している」「10年前の百分の1くらいのパフォーマンス」という状況は、個人の怠惰や能力不足ではなく、システム全体の機能不全の症状として位置づけられる。
効果的な対策には、Senge（1990）の学習する組織理論に基づく組織変革、人的資本理論に基づく継続的能力開発システム、そして社会保障制度を含む包括的な制度設計の同時実施が必要である。特に重要なのは、個人の自己責任論を超えた社会システム全体の再設計である。
将来の研究課題として、AI・デジタル技術の急速な発展がミドルエイジ労働者に与える影響の定量的分析、および効果的な介入プログラムの実証的評価が挙げられる。
---
自分はアラサーのハム務員だが、入庁してからずっと「普通」じゃない人間を笑ったり、悪口を言ったりする文化がどこに行ってもあってウンザリする。
新卒一年目の時には「要領がわるいよね笑 学生の頃ノートめっちゃ綺麗に書いて点数悪かったタイプでしょ笑」と先輩に直接言われたし、悪口を陰でいう人がたくさんいるところだったため、その部署の性格なのかと思って全く異なる畑へ異動したが、異動先でも他人の悪口を言う人だらけでしんどくなった。
もちろん、本当に使い物にならない(勤務時間中に寝ている、受信メールのタイトルをずっと読み上げている、etc)のに自分より何倍も給料をもらっている局内のビッグネームはゴロゴロいるが、そのような方は置いといて
仕事のできるできないは普通の人なのに 「言うことを聞きすぎる」とか「決めない」とか「プライベートでは…」「見た目が…」「服装が…」と他人のどうでもいいことをずっと言ってるいい歳した大人たちがじゃんじゃかいて、異動した先にもいる。
そういう人たちは大抵仕事ができる部類で、自分たちのレベルより下の人たちを笑うことが趣味みたいになっている。
自分は他人のことにあまり興味がなくて、本当にどうでもいいと思っているし、むしろ「普通」の人たちから笑われている立場にあるのだろうが、とても居心地が悪い。
どんなに頑張っても年功序列で給料が上がらないハム務員だからこそ、フラストレーションを発散するために他人の悪口を言うのだろうか？
婚活市場における「おぢアタック」、これはもう迷惑メールと同じだ。届いた瞬間にゴミ箱行き、未読スルーがデフォ。なぜなら中身が空っぽなのに、送ってる本人だけが「俺の需要はある」と勘違いしているから。
まず根本的な勘違いを正したい。おぢの婚活偏差値は若い女の子より低い。これは数値で表せないほどの格差。偏差値70の女子大生に、偏差値40のオッサンが「どう？俺のことアリじゃない？」と突撃してるのが現実。本人は必死に「年収」「包容力」「人生経験」で加点してるつもりだが、残念ながら全部減点要素。人生経験＝加齢臭の思い出だし、包容力＝自分勝手を正当化する言い訳、年収＝将来性ゼロの衰退株。
しかも男は年を取れば取るほど婚活偏差値が暴落する。株で言えばストップ安連発。20代でまあまあイケてた人でも、40代50代になれば「賞味期限切れ商品」。棚の奥でカビ生えてるのに「これは熟成だから価値がある」と言い張ってるのが、おぢアタックの正体。
さらに笑えるのが「若い女となら子どもが欲しい」みたいな淡い期待。いやいや、こっちはむしろ「子どもの親が年寄りって可哀想」って思ってる。授業参観で子どもの隣に座ってるのがシワシワの父親とか拷問だろ。下手したら子どもが二十歳になる前に父親が要介護。未来の介護要員を産ませようとしてるのか？っていう冷酷な疑問が浮かぶ。
経済面でも希望はない。若い男性はこれから年収が伸びる。一方でおぢは既にピークアウト済み。いくら「安定してる」と言っても、それは下り坂を安定して転げ落ちてるって意味だ。年功序列の時代が終わった今、若手の方がよっぽど将来性がある。つまり「経済力で若さを買う」という幻想すら崩壊してる。
そして最後に最大の問題。おぢアタックは断るのが命がけってこと。女性からしたら、普通の男の子を断るのだって気まずいのに、おぢを断ると「逆ギレ・逆恨み・ストーカー化」というリスクフルコンボが待ってる。つまり「おぢが申込欄にズラッと並ぶ」こと自体が、女性にとって精神的な圧迫であり、存在が迷惑。
結論：おぢアタックは迷惑メールであり、婚活市場のスパムであり、自己認識が壊れた中年の悪あがき。本人は「俺はまだまだイケる」と思ってるが、世間的には「いや、もうとっくに詰んでるから」っていうのが現実。
多様性の受容
古い性役割が残存
働き方・生産性
対面・ハンコ文化
デジタル化の遅れ
英語教育の失敗
内向き志向
「ガラパゴス化」
なぜ出遅れたのか
同質性の心地よさ：変化を避ける文化
日本は：
労働力不足
経済停滞
なのに：
外国ルーツの日本人すら排除（黒人、白人ハーフは日本国籍でも「外国人」として扱われる<見た目によって変化する場合あり(謎、結局見た目重視社会(韓国の影響か？アイドル文化か？))>)
これは自滅的です。あなたのような人材こそ、本来日本が必要としているはずなのに。
個人的な問いとして
論理的思考が身についてる。
バブルや氷河期って「偉い人がこう考えてるらしいですよ」で終わってるんだよね。
自分の頭で考えてない。
それを本人たちは「決裁権者の意向を反映している」と綺麗な言葉で着飾ってるけど、実際には「日頃からハンコ押す人に判断投げてるから、ハンコ押す側も自分の納得最優先するようになってる」というだけ。
つまる所、分業の仕方が歪んでるんだよね。
下の連中には事務作業と情報収集以外やらせなず、判断・決裁・組み立てを全て上がやっていくという仕組みになってる。
でも年功序列で下と上が切り替わるから、業務内容にある大きな断絶をまともに乗り越えられずに多くの人が「雰囲気で判断」という状態になり、下も「上は雰囲気で判断している！それが正しいんだ！」で突き進む。
歪なんだよね。
バブル・氷河期の連中はそれを上意下達の健全な封建社会だと思ってるけど、Zの連中はそれが単なる「分業に失敗した雰囲気社会」でしかないことを見抜いてる。
俺みたいにフリーランスで全部自分でやってる人間からすると、Zみたいな考えの方が結局は健全なんだってことがよく分かるよ。
若さゆえの過ちみたいのはチラホラ起こすけど、論理的に考えられるから「いや、それはAがBしてCがカッパでデルタだから」ってツラツラ説明すればすぐに理解してくれる。
これが氷河期より上の連中だと「そんなことはない！俺の考えは正しい！なぜなら１＋１＝１００だからだ！俺の計算は正しいんだ！」みたいな感じで話を聞かないからな。
※ゆとり世代は中間世代なので氷河期よりとZよりがランダムに存在してるのでこの話題から除外しました。本当に半々ぐらいでいるから「コイツ・・・どっちのタイプだ？」って雌雄判別から始めることになるのがダルいなって感じる
年功序列、飲み会と社内政治を制した者が勝ってろくに生産も仕事もしない人間がのさばってる現状に+してそろそろ氷河期世代が職場運営の要を担い始めて、冷遇された鬱憤を晴らすために行動し出したら今の状態でもすでに終わってる日本の職場環境に最後のトドメを刺すことになりそう
上の世代のごみみたいな飲み会忖度社内政治を受け継いだところに氷河期で与えられた私怨をプラスして下の世代にぶつけてくるのかと思うとやってられないな
結局承認欲求や自己顕示欲を刺激されて職場という小さな猿山の大将目指したくなるように上手くコントロールされてることに気づかずそれが本当に自分の目指すべきものだと思い込まされて自ら望んで生きてるんだから仕方ないか
こういう仕組み考えた人ほんとうに人の心をコントロールするのが上手いなと思う 職員が自ら身を売ってくれて望んで労働と時間を差し出してくれるようになるんだもんな 側から見たらしょうもないマウント取り合ってて小さな世界で人より上だ下だと滑稽で見てられるようなもんじゃないけどそう言って冷めた目で見る人も生き残るためには混ざらなければならないという
無能な上司ほどよく喋るしよく怒鳴るしよく指示を出すけれど結局何一つ責任は取らないし成果も残さない
部下に細かい報告を要求する割に自分は本部に数字を上げるだけで中身の説明はできない
会議では耳障りの良い言葉を並べるだけで議論を前に進める力はゼロ
それでいて自分は経験が豊富だからとか現場を知っているからとか言い出して若手の意見を封じる
実際は時代についていけないだけなのに
そういう上司に限って成果を出した部下をねたんで評価を下げたり自分の功績に書き換えたりする
そして飲み会ではなぜか説教を始めるが内容は精神論ばかりで誰も聞いていない
それでも会社は年功序列の仕組みで彼らに高い給料を払い続けるから本当に馬鹿げていると思う
無能な上司に人生を振り回されるのは不条理すぎるしそういう人間がのうのうと生き残っていく限りこの国の生産性が上がることは絶対にない
俺が社会人始めたのは2000年代初頭くらいなんだけど、その頃ってhtml読み書きできるくらいの人でもめっちゃ尊敬されてた。
つうか、JTCは採用側の人間が無知すぎてhtmlがプログラミング言語かなんかかと思ってたんじゃないかな。
そんとき勤めてた会社の副社長兼IT部門のトップは、全社員にPCとメールアドレスを導入した人だそうで、その実績を買われてそのポジションにいるって言ってた。
コンピュータサイエンスの造詣はほぼなかった。
年功序列だったし。
ホームページ作成代行くらいでIT会社を名乗ってたし、実際そんなんで東証一部上場企業もあったし。
それでいて不思議だったのが、IT全然関係ない部署にも野生のプログラマーみたいなのがけっこうゴロゴロしてた。
仕事サボって遊んでるように見られてたな。
IDEとかなくて、簡素なエディタだけ、人によっちゃメモ帳だけでカタカタやってた。
なんだったんだあの頃は。
北海道の商工会議所で働くことを「やめとけ」とする指摘は、単なる内部不満ではなく、地方組織の構造的な弱点を突いている
まず「年功序列と古い体質」
これは地方団体に限らず、長寿命の組織が避けられない病でもある
予算も人事も行政や会員企業との力学に縛られ、成果より前例が優先される
次に「低賃金と少ない手当」
中小企業支援を標榜しながら、自らの職員待遇を改善できない時点で、組織の限界が透ける
外部に「地域経済の活性化」を語りながら、内部労働環境が疲弊しているのは典型的な自己矛盾
経営指導から祭りの運営まで、ありとあらゆる雑務を押し付けられる
これは「地域密着」を美名にした人材の浪費であり、専門職キャリアとは程遠い
結果として人材は育たず、若手は辞める
理不尽な要求に屈し続けるのは、職員のモチベーションを確実に削る
加えて「都会は狭き門、田舎は出口がない」という構造も二重の罠
つまり「入っても苦しい」「入れなくても閉ざされる」という二重否定の構造に囚われる
結論として、商工会議所は「地域を支える」よりも「地域の既得権を維持する」装置に近い
理想を掲げて飛び込むにはあまりに報酬と環境が乏しく、キャリア形成の面でも閉塞感が強い
志を「地域のため」に燃やしたいなら、自治体やNPO、地域金融機関など、まだ出口が用意されている場を選ぶ方が合理的だろう
「地域のために働きたい」「地元企業を支援したい」といった志を抱えて、北海道の商工会議所で働くことを考えている方もいるかもしれません。しかし、現実は理想と大きく異なる場合があります。今回は、そんな「商工会議所」という組織の内情について、あまり語られない“おすすめしない理由”を紹介します。
北海道の商工会議所の多くは、地方の伝統的な組織です。そのため、昇進・評価は能力よりも年数と上司との関係が重視されがち。新しい提案や効率化のアイデアを出しても、「前例がない」「そんなのは通らない」で片付けられることも。
地方の中小企業支援団体という立場上、給与は公務員や一般企業と比べて低水準。しかも、転勤や時間外のイベント対応が求められる割には、手当は雀の涙。家庭との両立も難しいです。
経営指導、労務相談、補助金申請、観光イベント、商店街のクレーム処理まで――まさに何でも屋。やってることは「中小企業の便利屋」です。広く浅く業務をこなすため、キャリアアップにもつながりにくいのが現状。
地域密着といえば聞こえはいいですが、実際は地元の経営者に気を遣い、顔色を伺う日々。中には「俺は会員なんだからやって当然だろ？」という態度の人も。理不尽な要求にも丁寧に応じなければならず、ストレスは想像以上です。
多くの商工会議所では、人が育たず辞めていくという悪循環が起きています。それでも外向けには「やりがいのある職場です」とキレイなことしか言わない。中で働く職員は疲弊し、燃え尽きて去っていくのが現実です。
「札幌や旭川などの都市部なら良いのでは？」と思うかもしれませんが、現実はかなり厳しいです。そもそも退職者が少なく、人がなかなか動かないため、そもそも求人が出ない。たまに出ても応募が殺到し、倍率は数十倍以上。面接突破も狭き門です。
理由7：田舎の商工会議所は受かりやすいが、人生の選択肢が狭まる
一方、地方（過疎地）の商工会議所は人手不足のため、比較的入りやすいです。しかしそこには「一生その土地で暮らす覚悟」が求められます。転職や異動がほとんどなく、閉じた世界にどっぷり浸かることになりやすいです。ライフスタイルも人間関係も、逃げ場がない感覚に陥ることも。
「地域のために働く」という志があるなら、それを活かせる場所は他にもたくさんあります。例えば自治体、NPO、地域金融機関など、もっと開かれた場があるかもしれません。北海道の商工会議所という選択肢が本当に最適なのか、今一度考えてみることをおすすめします。