Miser sur la réussite.
Les meilleurs talents peuvent avoir besoin d’évoluer.
Mais cibler le travailleur moyen constitue-t-il une meilleure
stratégie pour améliorer la performance globale ?
L’agilité, une méthode ? Un processus ? Une philosophie ? Un mode de vie....?
Revenons aux fondamentaux. Qu'est-ce que l'agilité pour vous?
Dans quels contextes l'agilité est-elle un atout ? Une limite ?
Tordons le cou aux idées reçues et faisons un peu de ménage dans les notions clés de l'agilité.
Faisons la part des choses entre agilité comportementale, agilité projets, agilité managériale et ses applications aux métiers marketing, RH, stratégie d'entreprise.
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailHR SCOPE
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Modèle des 8 habitudes du Succès de Covey - Modèles de la Motivation - Modèle Pygmalion - Modèle des Ancres de Carrière de Schein - Modèle du Stress au Travail - Modèle du Bien-être au Travail - Modèle de la Reconnaissance - Modèle des Compétences - Modèle de l'Apprentissage - Modèle du Changement - Modèle de Résolution de Problèmes - Modèle du Feedback - Modèle du Conflit - Modèle du Coaching - Modèle de l'influence.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
L’agilité, une méthode ? Un processus ? Une philosophie ? Un mode de vie....?
Revenons aux fondamentaux. Qu'est-ce que l'agilité pour vous?
Dans quels contextes l'agilité est-elle un atout ? Une limite ?
Tordons le cou aux idées reçues et faisons un peu de ménage dans les notions clés de l'agilité.
Faisons la part des choses entre agilité comportementale, agilité projets, agilité managériale et ses applications aux métiers marketing, RH, stratégie d'entreprise.
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailHR SCOPE
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Modèle des 8 habitudes du Succès de Covey - Modèles de la Motivation - Modèle Pygmalion - Modèle des Ancres de Carrière de Schein - Modèle du Stress au Travail - Modèle du Bien-être au Travail - Modèle de la Reconnaissance - Modèle des Compétences - Modèle de l'Apprentissage - Modèle du Changement - Modèle de Résolution de Problèmes - Modèle du Feedback - Modèle du Conflit - Modèle du Coaching - Modèle de l'influence.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Elections: Propositions Politiques du Parti Politique OPL, 14 septembre 2014Stanleylucas
Le parti politique Organisation du Peuple en Lutte (OPL) propose que si les sénateurs votent la loi électorale, ils peuvent rester en poste jusqu'aux prochaines élections. Dans le cas contraire la caducité du parlement doit être constatée en janvier 2015.
Dans ce numéro spécial gestion des compétences, nous vous proposons un éclairage nouveau sur ce levier d’optimisation des performances. Entretien annuel, entretien professionnel, formation : nous revenons sur les dispositifs, à envisager sous un nouveau jour, pour mieux répondre aux attentes des collaborateurs. Nous nous intéressons également aux pratiques pour renforcer la proximité et le dialogue.
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
Enjeux de la rétention ou fidélisation - KEEP un modèle de rétention - L'expérience employé - L'entreprise irrésistible - Les instruments de rémunération - Good Bye : ne brûlez pas vos vaisseaux.
Un regard approfondi sur l'engagement des collaborateurs et le rôle des RH pour le développer
Qu’est-ce qui vous pousse, vous comme vos collaborateurs, à vous lever chaque matin ? Est-ce la perspective de passer la journée avec des gens que vous aimez ou appréciez ? Est-ce la perspective d’évoluer dans votre carrière et de vous perfectionner professionnellement ? Peut- être s’agit-il simplement pour vous d’obtenir le salaire dont vous avez besoin pour mener la vie que vous avez choisie.
Nous avons tous des motivations différentes. C’est d’ailleurs ce qui contribue à rendre nos environnements de travail si diversifiés et intéressants. En revanche, pour les services paie, les RH et pour ceux chargés du suivi et de la gestion de l’engagement des salariés, cela peut être un cauchemar.
Votre entreprise réussit uniquement lorsque vos salariés sont impliqués. Or, pour maintenir en permanence un niveau d’engagement élevé parmi vos collaborateurs, il est essentiel que vous sachiez ce qui les motive, ce qui les freine et ce qu’ils attendent réellement de leur employeur.
La gestion des talents est un terme qui cherche encore toute sa signification. Pour certains, elle est identique à la planification de la relève. Pour d’autres, elle implique des efforts, réels mais imperceptibles, pour attirer, faire évoluer et fidéliser les meilleurs employés
Entrepreneurship- Conférence NLPNL 28 Janvier 2017Francois Durnez
Support de la conférence animée par Céline Durnez et François Durnez à la convention de la fédération NLPNL du 28 Janvier 2017 (intervention de Robert Dilts)
Garantissez la réussite de votre entreprise en ayant la capacité de retenir les meilleurs talents, accompagnez les efficacement en leur proposant une expérience propice à leur épanouissement, à leur implication et à leur motivation.
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Carol Lerate
Dans le cadre de ma recherche d’emploi, j’ai mené une démarche réseau auprès d’un peu plus de 160 professionnels de la fonction Ressources Humaines rencontrés en entreprise, lors de salons professionnels, de tables rondes et de colloques.
Cette démarche avait pour objectif de faire le point sur les enjeux forts de la fonction RH sur les deux à trois années à venir au lendemain d’une crise économique et financière sans précédent, laquelle de toute évidence, n’est pas encore derrière nous.
Ces échanges ont été riches d’enseignement. C’est la raison pour laquelle, j’ai souhaité établir une synthèse de ces entretiens que je souhaite partager avec vous aujourd’hui. Ce document se compose de deux parties :
- un diagnostic de la fonction RH ainsi que les enjeux forts à court terme exprimés par les professionnels de la fonction
- mon projet professionnel qui vous permettra de mieux me connaître et d’appréhender mon parcours professionnel.
Je vous remercie, par avance, de l’intérêt que vous porterez à ce travail. Ces enjeux sont possiblement les vôtres, auquel cas, je serai ravie de pouvoir les relever avec vous sous contrat ou sous forme de mission.
Bonne lecture,
Carol Lerate
Apec RH mai 2019 - numéro Quête de sens au travailApec
Dans ce numéro, nous vous donnerons les clés pour comprendre les enjeux de la quête de sens au travail : un objectif à atteindre pour les cadres, l’objet d’une stratégie à mettre en place pour les dirigeants, un challenge d’accompagnement pour les managers.
Aujourd’hui, la quête de sens au travail est devenue un sujet central, sur lequel nul ne peut faire l’impasse. Nous décryptons les tendances pour poser les bases d’un débat, et faire émerger une réflexion ouverte sur une thématique aussi complexe que fondamentale.
L'engagement des salariés implique de s'appuyer sur l'aspect humain de l'entreprise. Après tout, comment une entreprise peut-elle oublier cela ? Ce sont les individus qui font les grandes entreprises et non l'inverse. Une excellente gestion, d'excellentes performances et d'excellents résultats proviennent de personnes extrêmement motivées et engagées et d'individus heureux au travail.
LES STARTUPS : DES STRUCTURES PLUS INNOVANTES ? Hays France
Les startups sont parvenues à s’imposer dans le paysage économique français.
Ces structures en hyper croissance bousculent les normes établies : elles sont
innovantes, agiles et adaptables. Cela leur donne un avantage sur les grandes
entreprises, plus rigides. Les success stories de certaines d’entre elles (Uber, Airbnb
ou BlaBlaCar pour ne citer qu’elles) sont le reflet d’une société qui se transforme et
poussent de nombreux jeunes à vouloir les rejoindre. Parmi les répondants de cette
enquête, 16% d’entre eux ont déjà travaillé dans une jeune pousse.
Mais, la difficulté n’est pas de créer une startup mais de la conduire à la prospérité
et de la rendre viable. En effet, peu d’entre elles sont pérennes après 3 ans et près de 90% des startups
échouent : difficulté à trouver un modèle économique, à lever des fonds, etc.
Cette étude soulève les questions suivantes : les startups sont-elles réellement plus innovantes que les
grands groupes ? Pour quelles raisons décide-t-on de rejoindre une startup ? Les startups reposentelles
sur un mythe ou sur une réalité ?
Tina Ling
PDG Hays France & Benelux
5 etapes pour eradiquer vos mauvaises habitudes au travailHays France
Arriver en retard au bureau, manquer d’organisation, se plaindre souvent, etc. Nous avons tous des mauvaises habitudes qui nuisent à notre efficacité au travail, et parfois même à notre santé. Voici 5 étapes pour les éradiquer.
Enquete Hays 2018 Technologies et robotisation : menace ou opportunite pour l...Hays France
La plupart des entreprises, en particulier les Grands Groupes, ont déjà amorcé leur transformation numérique. Entre les robots humanoïdes, les robots utilisés dans le secteur médical ou encore les robots destinés à la recherche, la révolution robotique est en marche dans la plupart des secteurs d’activité...
L’année 2018 s’inscrit dans la continuité des perspectives positives observées ces dernières années. En effet, 91% des entreprises envisagent de recruter en 2018 (contre 76% en 2017) et 63% des candidats pensent à changer d’emploi (contre 55% l’an passé). La tendance, déjà observée en 2017, s’accélère d’autant plus qu’elle concerne de nombreux secteurs d’activité...
5 leviers pour recompenser vos salariesHays France
Les entreprises doivent relever quotidiennement le défi de motiver leurs collaborateurs, et notamment les plus méritants. Voici donc 5 moyens de récompenser vos salariés et de contribuer tant à leur épanouissement au travail qu’à la performance de l’entreprise.
Enquete Hays : La cohabitation des generations au travailHays France
Dans la plupart des entreprises, ces générations cohabitent, apportant chacune sa vision du travail, ses méthodes et possédant un rapport à la hiérarchie et aux technologies très différent...
5 conseils pour negocier au mieux son salaire a l'embaucheHays France
En recherche d’emploi, vous passez des entretiens et avez bien l’intention de négocier votre salaire. Si aborder le sujet de la rémunération n’est pas toujours simple, le moment et la manière de négocier sont eux, décisifs. Voici quelques conseils pour mener à bien votre négociation salariale.
Elaborée à partir d’un panel de plus de 4 000 candidats et clients, cette étude fait le point sur les grandes tendances du marché du recrutement. Cette année, elle passe notamment en revue les évolutions des rémunérations dans 24 secteurs, les préoccupations des candidats et des employeurs. Les deux thématiques du bien-être en entreprise et du Travail Temporaire y sont également abordées, pour dresser un panorama très complet du marché actuel.
Les competences et soft skills auxquelles vous ne pensez pas en entretienHays France
Trop de candidats se contentent de citer les qualités requises dans la fiche de poste alors qu’ils pourraient s’appuyer sur leurs « soft skills », leurs compétences humaines et relationnelles. Retrouvez les qualités à mettre en avant lors d’un entretien ainsi que ceux plébiscités par les recruteurs.
Hays webinar les erreurs a ne pas commettre en entretienHays France
L'une des étapes importantes pour décrocher un job est l'entretien d'embauche. Malheureusement, la plupart du temps il est difficile pour les candidats d'anticiper les questions du recruteur ou encore de faire face aux questions pièges. Voici un récapitulatif des erreurs à ne pas commettre durant votre entretien.
5 signes qui montrent que le recruteur veut travailler avec vousHays France
Votre entretien d’embauche vient de se terminer ? Il est parfois difficile de savoir si vous avez laissé au recruteur une bonne impression. En prêtant attention aux signes suivants, vous pourrez mieux évaluer vos chances de réussite...
This document provides an overview of Hays Talent Solutions and their RPO Essentials product. Some key points:
- RPO Essentials is Hays' recruitment process outsourcing solution that aims to provide faster access to talent than a fully outsourced solution while maintaining Hays' expertise.
- It blends Hays' recruitment expertise with applicant tracking technology, candidate attraction tools, and key performance indicators to improve attraction, selection, and candidate experience.
- The document lists various components of RPO Essentials like social media, assessment tools, employer branding, and more that are aimed at streamlining and improving the recruitment process.
2. gestion de la performance
miser sur la reussite
Les meilleurs talents peuvent avoir besoin d’évoluer.
Mais cibler le travailleur moyen constitue-t-il une meilleure
stratégie pour améliorer la performance globale ?
DEPUIS QUE LA GESTION de la performance
est devenue à la mode dans les années 1970, un
débat fait rage au sein de la communauté des
Ressources Humaines sur la meilleure manière
d’affecter ses budgets de développement.
La question se pose de savoir quelles parties
de la main d’œuvre exigent le plus d’attention.
Se focaliser sur le personnel le plus performant
peut être très satisfaisant pour obtenir un résultat
de haut niveau et bien en vue, mais de nombreux
experts avancent que la stimulation du groupe
moyen de travailleurs, qui constituent le corps
d’une organisation, s’avérera, en fin de compte,
plus efficace.
« En clair, c’est un terrain bien miné », déclare
Mike Bourne, Professeur en performance
commerciale à la Cranfield School of Management
du Royaume-Uni. « Vous êtes tout de suite amené à
tenter de définir la performance. Pour commencer,
est-il seulement possible de faire la distinction
entre les personnes moyennement performantes
et les personnes les plus performantes et, ensuite,
est-il souhaitable de se concentrer uniquement sur
un seul de ces groupes ? »
Bourne s’oppose à une partie de l’argument ;
il est fermement convaincu qu’il est préférable
pour une entreprise de se concentrer sur le plus
grand groupe de travailleurs, plutôt que sur une
élite plus restreinte. Il s’explique : « Toute société
qui peut améliorer l’efficacité de 100 personnes,
au lieu de deux, obtiendra une meilleure
performance globale. »
Phil Jones, Président Directeur Général
d’Excitant, cabinet-conseil de performance
stratégique, constate un défaut fondamental dans
la manière dont la performance des personnes
est définie à plusieurs égards. Il estime que la
voie est, dès lors, dangereusement ouverte à
l’interprétation. Il a récemment interviewé 20
PDG de sociétés internationales et a découvert
que certains d’entre ceux, qui étaient considérés
comme faisant partie de la meilleure tranche de
performance, n’étaient pas toujours en harmonie
avec les valeurs de l’organisation.
« Si vous regardez vraiment la manière dont
les organisations imaginent dès le début une
performance soi-disant élevée, vous avez
tendance à penser qu’elle reflète un style de
gestion propre à une personne », soutient-il.
En d’autres termes, l’élément culturel de la
performance est plus important, en pratique, que
les mesures abstraites.
« J’ai un problème avec les feuilles de scores
simplistes qui répartissent les performances des
personnes par rapport à des courbes en cloche »,
poursuit Jones. « Telle est la source du problème,
pas la manière dont la gestion de la performance
est traitée par la suite. »
DEFINIR UNE ECHELLE DE MESURE APPROPRIEE
Paradoxalement, ce sont parfois les personnes
au meilleur niveau d’une organisation qui
peuvent maintenir les autres plus bas sur l’échelle
de performance. Jones a découvert que les
personnes de performance moyenne restaient à ce
niveau moyen, non pas parce qu’elles manquaient
souvent de potentiel, mais parce que celles
considérées comme meilleures conservaient leur
propre statut et n’apportaient aucune assistance
permettant de leur emboîter le pas. Les cadres
contribuaient également au problème en
instaurant une culture dans laquelle une tranche
visiblement meilleure ou perçue comme telle
est promue, sans tenir compte de savoir si ces
personnes ajoutaient réellement de la valeur, ou si
elles respectaient les valeurs de l’entreprise.
Bourne est d’accord. Il maintient que les sociétés
fixent des objectifs facilement réalisables pour
les personnes au sommet, mais en octroient
bien souvent des trop difficiles aux personnes
au niveau intermédiaire. Il ajoute : « Les objectifs
agissent comme un stimulus pour tout le monde,
mais viser l’irréalisable ne donne pas envie de
s’engager et peut mener à des comportements
pervers, tels qu’une prise de risque accrue.
Parallèlement, même pour des objectifs simples,
les personnes au sommet seront sans doute
contre-performantes si leur seule récompense
consiste à se voir octroyer des objectifs plus
compliqués par la suite. »
Les approches à l’égard de la gestion de la
performance varient selon les institutions et les
pays. Le groupe pharmaceutique AstraZeneca
tente actuellement de maîtriser la manière
d’identifier et de développer un niveau de
performance élevé au sein de son entreprise
japonaise. « Nous avons besoin d’encore plus
de meilleurs talents parce que nous nous
développons », explique Katsuyoshi Sugita,
Vice-Présidente, département RH et services
administratifs, pour AstraZeneca KK, Japon. «
Mais, d’un point de vue culturel, aussi bien au
Japon qu’au sein d’AstraZeneca, la différenciation
en fonction des objectifs de performance ne fait
pas partie de l’entreprise. Les sociétés préfèrent
ici que tout le monde soit bon parce que nous
voulons être vus comme traitant chaque personne
de la même manière. Mais nous comprenons
maintenant qu’il n’est pas possible de faire évoluer
tout notre personnel, nous devons donc trouver
la manière d’identifier les quelques personnes
talentueuses et nous concentrer sur elles. »
AstraZeneca utilise une variante de tableau
à neuf cases, une matrice initialement imaginée
par les consultants en gestion McKinsey
pour General Electric dans les années 1970.
Appliqué à la gestion des talents, cet outil
compare les meilleurs potentiels aux meilleures
performances et combine ensuite le résultat
avec l’encadrement de la gestion. En recourant
à cette approche, AstraZeneca fait la distinction
entre les bonnes performances, où les meilleurs
20 % identifiés pourront évoluer, et les personnes
qui ont un potentiel, où seuls les meilleurs 5 %
seront encadrés.
Pour le géant des services professionnels
Deloitte, la différenciation entre les meilleures
performances et les autres est nette. Alec
Bashinsky, Partenaire pour les Personnes et
la Performance chez Deloitte en Australie, est
catégorique sur le fait que seuls les meilleurs
devraient bénéficier d’une performance encadrée.
« C’est un fait : la moyenne ne gagne jamais »,
affirme-t-il. « Finalement, si vous souhaitez
développer votre entreprise et vos revenus,
vous devez vous concentrer sur les meilleures
performances. »
Afin d’identifier ce précieux niveau supérieur,
Deloitte mène des examens de performance
biannuels pour déterminer la répartition de la
main d’œuvre. Les résultats sont alors schématisés
avec son propre outil d’amplificateur de talents,
conçu pour mesurer les personnes selon un
modèle d’agilité Lominger, surveiller le potentiel
d’apprentissage et produire ensuite la matrice
familière à neuf cases d’évaluation des talents.
LA « PERFORMANCE » EST-ELLE UN MYTHE ?
Bashinsky reconnaît qu’il s’agit d’un processus
complexe. Il concède, en outre, que la profession
des RH peut être sujette à « trop d’évaluations
de la gestion des performances et à un manque
d’intérêt sur le véritable feedback ».
De tels niveaux de complexité et le manque de
transparence qui en découle ont amené certains
sceptiques à souhaiter un rejet complet de la
notion de performance. Il s’agirait d’un indicateur
désuet, qui ne représente aucun prédicateur réel
Extrait du Hays Journal N°5 - Mai 2013
3. Extrait du Hays Journal N°5 - Mai 2013
de réussite, notamment lorsqu’une organisation
établit, dès le départ, une définition faible de la
meilleure performance. Les critiques ajoutent
que la performance est issue d’une mesure trop
facile, étant donné qu’elle serait plus simple à
définir que le potentiel et, par conséquent, serait
probablement plus facile à récompenser.
Des approches alternatives sont en cours de
développement. L’une d’entre elles consiste à
évaluer la capacité d’une personne, plutôt que son
potentiel, en recourant à des tests génériques ou
de raisonnement verbal et mental. Ces derniers
sont alors mesurés parallèlement au véritable
travail effectué par chaque personne.
Cette méthode signifie qu’un personnel très
compétent, mais moins performant, est poussé
dans la ligne de mire des managers, alors que les
recruteurs reçoivent une liste des caractéristiques
quantifiables à des fins d’embauche.
Toutefois, une bonne performance ne s’arrête
pas uniquement à l’obtention des meilleurs
résultats. Le comportement des employés joue
également un rôle au sein d’une organisation. Les
professionnels des Ressources Humaines ont-ils
tendance à ignorer les comportements mauvais
ou préjudiciables si les personnes réalisent les
meilleures performances ?
Aileen O’Toole, Directrice des Ressources
Humaines sur le site de vente aux enchères eBay,
insiste sur le fait que, dans sa gestion, ce n’est pas
le cas. « Nous ne sommes nullement une culture
de performance », affirme-t-elle. « Mais nous ne
récompenserons pas les personnes qui font partie
des plus performantes en étant mauvaises avec les
autres. Trop de sociétés disposent de stratégies
de gestion des performances ou des talents
destinées à mettre le personnel à l’aise, mais elles
ne comprennent pas vraiment ce que l’entreprise
essaie de réaliser. »
Une manière d’éviter cette situation consiste à
introduire une culture de mesure continue, plutôt
qu’annuelle, de la performance. Jones d’Excitant
ajoute : « L’activité est si rapide que des examens
annuels n’ont aucun sens. Que se passe-t-il si la
direction de l’entreprise change durant le huitième
mois de l’année ? »
eBay recourt à une approche intéressante et
globale pour faire face à ce défi. Il mesure la
performance du personnel en termes de relations
de travail, autrement dit, en considérant la
performance d’une personne en fonction de la
performance des personnes qui l’entourent. L’idée
sous-jacente à cette approche est que les équipes
changent et qu’une personne espérant gravir les
échelons ne devrait être jugée qu’en fonction des
personnes avec lesquelles elle travaille au moment
présent. Évaluer une personne en fonction de la
performance de sa précédente équipe reviendrait
à la comparer à un environnement économique
faisant déjà partie de l’histoire.
Cette dernière vision gagne du terrain dans les
cercles des Ressources Humaines. Si tous les
employés sont véritablement considérés comme
talentueux, le personnel verra alors qu’une
performance élevée est réellement à la portée de
tous et n’est pas uniquement réservée à quelques
privilégiés. Avec un message aussi inspirant à leur
cœur, les organisations peuvent espérer créer une
culture de la performance qui les aidera à survivre
et à réussir leur future expansion.
POUR DE PLUS AMPLES INFORMATIONS
veuillez contacter : haysjournal@hays.com